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中国工程咨询行业正在发生的变革及其影响 康克龙

发布时间 2011-03-23点击次数 2375下载


中国工程咨询行业正在发生的变革及其影响

北京中招国发工程项目管理有限公司 康克龙

 

当今,中国工程咨询行业正在发生着日新月异的变革,身处其中的我们想不受其影响恐怕是不可能的。如果我们能顺势而为,这种变化就是机遇;如果我们被动应对,那它就可能是严峻挑战;如果我们两耳不闻窗外事,或许它给我们造成的影响将是致命的 。因此,关注变革、究其影响、积极应对则是每一位业者都不得不做出的反应。

一、行业现状

现代工程咨询业在我国的历史几乎是和改革开放同步的。有人将现代中国工程咨询行业历史划分为四个阶段:1978-1984年为萌芽期;1984-1993年为孕育期;1993-2000年为形成期;2000年至今为快速成长期。据有关资料显示:中国管理咨询业以接近30%的速度在增长,而其中的工程咨询业发展速度更快,从1997年至今,国内工程咨询行业的增长率始终超过GDP的增长率,2000年以后这种趋势更加明显,2003年,由于执行了新的勘察设计收费标准等原因,全国工程咨询企业全年营业收入总计1476亿元,增长率达到59%,而根据建设部的统计数字,2004年全国工程咨询企业年收入总计为2214亿元,增长率为50%。目前中国本土的咨询公司超过13万家,其中工程咨询公司大约上万家,有数十万从业人员。据中国工程咨询协会2009年9月提供的全国最新工程咨询单位名录(具有工程咨询资质的企业)共有4918家。另有数据显示:目前全国具有招标资质的企业有数千家,其中仅建设部颁发的工程招标资质企业就有5000家左右。全国有各类监理资质企业6000家左右。从上述资料中我们至少可以得出几个判断:一是中国咨询企业起步较晚;二是行业进入门坎较低;三是市场处于粗放式发展阶段。因此,中国工程咨询 企业或多或少存在以下问题:各个公司之间的专业水准高低不一,专业能力薄弱,普遍规模很小; 品牌有名无实,重视知名度,忽视美誉度,重视规模性,忽视专业性; 赢利模式恶性循环,缺乏核心竞争力,以价格战为生;队伍流动性大,短期行为严重。

我们知道,工程咨询公司的核心竞争力主要表现在人才队伍、服务模式及方法论体系、品牌和信息库等几个方面。与发达国家工程咨询公司相比,中国工程咨询企业在上述几个方面均存在较大的差距。在人才队伍方面:我国工程咨询从业人员素质参差不齐,且大多知识面较窄,复合型人才紧缺;在服务模式及方法论体系方面:国外的工程咨询公司已经形成了一整套严密的操作规则和方法论体系,而我国咨询企业的服务模式单一,多数是在企业之间相互模仿,方法论基本无从谈起;在品牌形象方面:咨询机构吸引客户的主要手段是拥有良好的品牌,而国内咨询企业的高端品牌形象还远远没有树立起来;在信息库方面:国外工程咨询公司的信息库中包括了大量的非常齐全的企业案例和行业资料,但我们起步较晚,所以绝大多数咨询企业的信息库内容乏善可陈,更谈不上满足市场的需求。

这些就是中国工程咨询业的现状。

二、发展趋势

从2000年至2010年,中国工程咨询行业进入快速成长期。与此同时,工程咨询业态也在悄然发生着变化。从宏观角度看,中国工程咨询行业出现以下四个新的发展趋势:第一、市场化进程加快;第二、咨询机构企业化进程加快 ;第三、管理的规范化进程加快;第四、国际化进程加快 。

面对国内外同行的激烈竞争,政府监管力度的加强,市场需求的变化等,国内众多工程咨询企业积极调整各自的经营模式和发展战略以顺应外部环境的变化。从微观角度看,中国工程咨询企业的变化可以归纳为以下几种趋势:第一、服务功能多元化。国内工程咨询企业大多从单一的功能起家并进入市场,如:设计、咨询、招标、造价、监理等。单一的服务功能必然导致市场开发成本大、效率低、资源浪费严重 ,更重要的是不能满足用户日益增长的需求。因此,越来越多的企业运用兼并、重组、吸收式合并等多种方式加快整合资源,逐渐形成服务功能的多元化。比如一些实力较强的咨询机构都已将工程咨询类的资质囊括于一身,从而树立了较强的品牌形象和社会影响力;第二、服务质量的标准化。除引入9000等国际认证体系外,很多企业尝试引进和消化吸收国外先进的咨询技术、工具与模式。比如一些工程项目管理公司将英国皇家注册建造师学会(CIOB)建设项目管理实用指南中的项目团队管理手册移植到本企业项目管理体系中,将美国项目管理协会(PMI)创建的项目管理方法和工具(如网络进度图等)作为常规项目管理手段,将国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件范本纳入项目管理合同体系中,等等。又如,一些有造价咨询资质的公司开发出了具有标准化特征的本企业定额。最近,我们了解到在新版招标师考试培训教材中将增补如何用工程项目管理的理念和手段开展招标项目的内容,进一步强调招标代理机构和从业人员不能只站在招标的角度做招标,而应从工程项目管理的角度指导招标。这些变化无疑会大大提高企业服务质量的规范化和标准化,对工程咨询企业来说,技术创新能力(包括制定标准规范的能力)是其主要的核心竞争力;第三、市场营销网络化。一个优秀的工程咨询企业必须具有强有力的市场开拓与营销能力,它能够有效提高企业的市场占有率。近几年,一些实力较强的工程咨询企业纷纷运用网络化营销手段在全国各主要行政区域开设分支机构,以求迅速提高市场占有率;第四、项目管理信息化。在项目执行的全过程中,工程咨询企业要与各项目主体和利益相关方打交道,因而必须具有与项目规模和复杂程度相匹配的管理技能。这种需求促成了管理咨询与IT技术融合的趋势。例如:很多招标企业都配置了招标管理软件,在网上进行审批和备案。此外,无纸化的电子招标也在试点中;第五、市场细分的专业化 。以往靠机会导向,抓到什么单就接什么单,最后演变成小而全的综合性公司,这势必导致每个领域都难以形成核心竞争力,做不深,做不精,让顾客对咨询业务水准产生疑问。因此,在用户需求专业化的条件下,国内咨询公司正在逐渐与国际趋势接轨,走基于市场细分的行业专业化发展道路,如专业从事电力、能源、轨道交通、医药、化工等,力求做深、做精;第六、企业运营建立在专业化基础上的规模化。与发达的咨询市场相比,中国咨询行业的市场集中度比较低,以招标行业为例,年中标金额超过千亿的公司几乎是凤毛麟角。反观国际市场,以加拿大咨询市场集中度为例,前12家最大的咨询公司占加拿大咨询市场份额的46%,其中前三家的收入超过总收入的1/4。目前,走在前列的一些国内工程咨询企业正在通过产品、服务模式及盈利模式等的创新,咨询与资本结合以及品牌与业务联盟等方式,整合专业能力,降低规模化成本,以最大化企业营运规模。

中国工程咨询行业的上述变化源于社会经济发展分工的需要,或者说是市场需求催生了这些变革。我们知道企业合约设计的根本是追求利益的最大化,那末企业的制度安排就要随时随地按照市场的需求变化进行调整。举例来说,国外工程咨询企业已形成一条完整的产业链,其收费一般按照整体产业链来衡量,而我国由于没有形成这一产业链,因此收费标准是分开计取的。据有关资料显示,我国工程项目在不同阶段的收费标准大致如下:建设项目前期阶段收费为总投资额的1‰-2‰,工程设计阶段为总投资额的2%-2.5%,工程招投标阶段为总投资3‰-4‰(含编制预算),在施工阶段,投资控制收费占总投资的收费4‰-6‰,工程监理收费占总投资1.1%-1.6%。总的来看,国内工程咨询企业为完成上述产业链的综合取费大概在3.9%-5.3%。而在已完成服务功能多元化、专业化和规模化的国外工程咨询行业,其工程咨询企业同比收入占总投资的比例,美国为10%-15% ,英国为8.85%-13.25%,法国为6.5%-13%,德国为7.5%-14%。中国工程咨询行业普遍存在的企业间低价恶性竞争,除上述没有多元化服务功能的产业链外,也与我们提供的服务技术简单、专业化水平低有关。以工程招标为例,招标文件中的商务部分基本上是监管部门的标准文本,技术文件是业主或设计院提供的,工程量清单和控制价是造价公司编制的,合同文件大多数情况下招标代理机构也只是提供一个标准模版。而进入交易市场的评标过程招标代理甚至不需进入评标室,如此服务内容我们还能指望业主不高举“砍价的大刀”吗 ?

实际上按照中国工程咨询市场现有的规模,如果我们的咨询企业能够提高自身服务功能的多元化、专业化和规模化水平,那末企业营业收入和盈利能力还有巨大的上升空间。反之,则未来的路很可能是越走越窄,甚至遭到淘汰。当然,这也正是中国工程咨询企业制度变迁的内生动力之所在。

三、是机会抑或是挑战?

下面透过北京中招国发工程项目管理有限公司(简称“中招国发”)近几年的实践,谈谈行业变革对我们自身的影响。中招国发成长的九年恰逢中国咨询行业的快速成长期,而成长过程中所经历的经验和教训恰好可以印证行业变革所带给我们的直接影响 。

中招国发成立于2002年,成立之初的想法是延伸中招国际的服务功能,做国际招标后端的设备引进业务。这主要基于:一是当时外贸资质较容易获取,二是公司的创始员工具备国际贸易经验和渠道。公司成立当年的营业收入仅为一百多万元;2004年国家外贸体制改革,外贸经营权放开,没有行业依托的单一外贸企业受到了前所未有的冲击。为了解决生存问题,我们借助公司股东资源,开始着力招标业务并染指咨询业务。通过工程招标这一切入点,让我们眼界大开,真正意识到并理解了工程项目全过程产业链的价值所在,适逢2004年建设部推广工程项目管理制、发改委试点代建制,也正是从这时起我们正式确定了以工程项目管理为主业、发展多元化服务功能的战略目标,公司也正式更名为工程项目管理公司;在有关方面的大力支持下,中招国发陆续获得了工程咨询甲级资格、工程招标代理机构甲级资格、政府采购招标代理甲级资格、中央投资项目招标代理机构甲级资格、国际招标机构预乙级资格及对外贸易经营资格;从2007年开始,我们开始拓展工程监理业务,2007年下半年,我们北京中招兴业工程咨询有限公司进行了重组。2008年,我们又尝试采用吸收式合并方式收购深圳一家具有房建监理甲级资格的企业,尽管因种种外在原因使收购暂时搁浅,但却积累了宝贵的经验。当然,我们现在仍在寻求与合适的监理、造价及设计公司的重组,以期在较短时间内尽快完善服务功能。

经过几年的摸索,国发公司初步确立了以建设项目全过程管理及政府项目代建为核心、投资咨询为先导、招标与采购并行的商业服务模式。尽管国发公司成立九年来营业收入平均年递增幅度接近40%,但与行业的佼佼者相比我们还有很大差距,而这也正是鞭策我们不断进取的动力所在。

今天的中国工程咨询业好比春秋战国时期,企业竞争,行业洗牌,市场割据,政策更迭,日新月异,英雄辈出,这种时代的变革无疑蕴含着巨大的机会与挑战。还是那句话,置身在江湖中,谁也不可能两耳不闻窗外事,独善其身。顺势者昌,顺势意味着抓住机会;停留者亡,不进则退,停留意味着失去机会。论条件,我们应该做得更好;论能力,我们能够做得更好;机会很多,就看我们抓不抓得住。

                                                                                   2011年2月18日